Warum ausgerechnet ein Prozessaudit?
Wer Verbesserungspotenziale sucht, startet oft bei Kennzahlen. Das Problem: Kennzahlen zeigen, dass etwas nicht stimmt, aber selten warum. Der Ausschuss steigt – liegt es am Material, am Werkzeug, an der Einweisung, an der Prüfplanung oder daran, dass eine Änderung nie im Prozess angekommen ist?
Das Prozessaudit nach VDA 6.3 beantwortet genau diese Frage, weil es den kompletten Weg eines Produkts abschreitet: von der Projektplanung über Entwicklung und Beschaffung bis zur Produktion und zur Betreuung des Kunden. Es zwingt dazu, Nachweise zu sehen statt Aussagen zu glauben – und es macht Ergebnisse vergleichbar, zwischen Linien, Standorten und Lieferanten.
Kennzahlen zeigen das Symptom. Der Prozess zeigt die Ursache.
Was die Prozesselemente über die Wertschöpfung verraten
Wie belastbar sind Termine, Ressourcen und Eskalationen? Hier zeigt sich früh, ob Anläufe planbar sind oder jedes Projekt zur Rettungsaktion wird.
Sind Anforderungen, Machbarkeit und Prüfplanung sauber abgeleitet? Verluste in der Serie entstehen meist hier – Jahre vorher.
Was ist von der Planung in der realen Anlage angekommen? Der Vergleich deckt Lücken zwischen Konzept und Werkstatt auf.
Wie werden Lieferanten ausgewählt, freigegeben und überwacht? Ein Großteil der Qualitätskosten entsteht außerhalb des eigenen Werks.
Der Kern: Maschinen, Material, Personal, Methode und Messung am laufenden Prozess – dort, wo Ausschuss, Rüstverluste und Stillstände sichtbar werden.
Wie schnell und wirksam reagiert das Unternehmen auf Reklamationen? Wiederholfehler sind ein zuverlässiger Indikator für schwache Ursachenanalyse.
Quer über alle Prozesselemente gelten die kundenspezifischen Anforderungen (Customer Specific Requirements). Sie sind Teil der Bewertungsgrundlage und in der Praxis eine der häufigsten Quellen für Feststellungen.
Kundenspezifische Anforderungen gehören dazu
Ein Prozessaudit, das nur den VDA-Fragenkatalog abarbeitet, greift zu kurz. Jeder Automobilhersteller und viele Tier-1-Kunden ergänzen den Standard um eigene Vorgaben – die kundenspezifischen Anforderungen, kurz CSR. Sie sind ausdrücklich Bestandteil der Bewertung und betreffen praktisch jedes Prozesselement.
Typische Beispiele sind eigene Regelwerke für die Lieferantenbewertung, Vorgaben zur Bemusterung und zu Erstmusterprüfberichten, festgelegte Eskalationsstufen und Reaktionszeiten bei Reklamationen, verbindliche Nutzung von Kundenportalen und Datenformaten, Anforderungen an Kennzeichnung, Verpackung und Rückverfolgbarkeit sowie Regelungen zu Sonderfreigaben und Änderungsanzeigen. Je nach Kunde firmieren sie unter Bezeichnungen wie Formel Q oder vergleichbaren Vorgabendokumenten.
In der Analyse prüfen wir deshalb immer zwei Dinge: Sind die CSR Ihrer Kunden überhaupt vollständig bekannt und aktuell? Und sind sie in den eigenen Prozessen und Dokumenten verankert, statt nur im Vertrag zu stehen? Gerade bei mehreren Kunden mit unterschiedlichen Vorgaben entsteht hier schnell eine Lücke, die im nächsten Kundenaudit teuer wird.
In fünf Schritten von der Analyse zum Hebel
1Umfang und Anforderungen festlegen
Welche Produktfamilie, welche Linie, welcher Standort? Dazu gehört von Anfang an die Frage, welche Kunden betroffen sind und welche kundenspezifischen Anforderungen gelten – sie bestimmen die Messlatte mit.
2Prozess entlangwandern
Vom Auftragseingang bis zum Versand, mit den Fragen der Prozesselemente P2 bis P7. Gesprochen wird mit den Menschen am Prozess, nicht nur mit der Leitung.
3Bewerten und clustern
Die Bewertung nach VDA 6.3 macht Schwächen vergleichbar. Anschließend werden die Feststellungen zu Themen gebündelt – etwa fehlende Prüfplanung oder unklare Schnittstellen.
4Hebel priorisieren
Jedes Thema wird mit Wirkung auf Qualitätskosten, Durchlaufzeit und Liefertreue bewertet und gegen den Aufwand gestellt. Daraus entsteht die Reihenfolge.
5Umsetzen und nachmessen
Maßnahmen mit Verantwortlichen und Terminen, danach dieselben Fragen erneut. So wird Wirkung belegbar statt behauptet.
Was wir dabei typischerweise finden
Bestimmte Muster wiederholen sich, unabhängig von Branche und Größe: Prüfplanung, die nie an die reale Anlage angepasst wurde. Änderungen, die im Dokument stehen, aber nicht im Prozess. Lieferanten, die nach Preis ausgewählt und nie wieder bewertet wurden. Reklamationen, die mit „Mitarbeiter sensibilisiert“ geschlossen werden und ein halbes Jahr später erneut auftreten. Und Schnittstellen zwischen Vertrieb, Technik und Fertigung, an denen Informationen verloren gehen.
Keines dieser Themen ist spektakulär. Zusammengenommen erklären sie in vielen Betrieben den größten Teil der Qualitätskosten.
Fazit
VDA 6.3 ist weit mehr als eine Kundenforderung. Als Analyseraster liefert es in kurzer Zeit ein vollständiges, belastbares Bild der Wertschöpfungskette – und damit die Grundlage, um die wenigen Maßnahmen zu bestimmen, die wirklich etwas bewegen. Genau dort setzt unsere Delta-Analyse an.
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